Как исследователи в Банке Уралсиб помогают бизнесу принимать решения

В индустрии маркетинговых исследований я с 2012 года. Пришел туда сразу после учебы. По образованию я социолог, у меня магистерская степень по социологии. Но это академическая наука, а всю жизнь я работал именно в коммерческих исследованиях.
Первая компания — международное агентство, где я занимался исследованиями рекламы. Как-то странно сложилось, что большая часть проектов уже тогда была связана с банками: трекинги знания бренда и рекламы, претесты рекламных роликов, оценка кампаний.
После трех лет в агентстве я перешел на сторону клиента — в банк. Там я впервые увидел, что такое инхаус-исследования. Проработал около четырех лет, и периоды были разные: подразделение меняло оргструктуру, переходило из департамента в департамент. Начинали с маркетинга, потом перешли в CRM, фокус сместился на клиента, потом нас передвинули в продукты — стало больше продуктового подхода. В общем, посмотрел на внутренний ресерч с разных сторон.
Потом был еще один банк, часть международной группы. Это накладывало свой отпечаток: мы взаимодействовали с главным штабом, с исследовательскими командами в других странах, были кросс-кантри проекты. Там я впервые получил опыт управления небольшой исследовательской командой.
А с 2024 года я в Банке Уралсиб, возглавляю дирекцию исследований и аналитики. Если посмотреть с 2012 года, то уже больше 14 лет я в исследованиях, а непосредственно в банках — 11 лет.

Наша дирекция входит в департамент маркетинга. Но мы предоставляем информацию для трех больших блоков в банке. Это блок маркетинга и внешних коммуникаций, блок розничных продуктов и блок корпоративного и малого бизнеса — продукты для сегмента МСБ. У каждого блока своя специфика.
При этом мы не единственное подразделение, которое занимается исследованиями. В банке есть отдельная команда клиентского опыта. Есть коллеги, которые занимаются UX-тестированием интерфейсов. У нас же скорее общебанковский профиль с широким набором задач.
Если попытаться сгруппировать все задачи, я бы выделил три истории.

• Первая — все, что касается бренда и рекламы: трекинги, претесты креативов, исследования позиционирования, тестирование нейминга, изучение медиапотребления и анализ медиарынка.
• Вторая — продуктовые исследования: тестирование концепций, изучение предпочтений пользователей, ценовые исследования, конджойнт.
• Третья — различные мониторинги и бенчмарки: анализируем тарифную политику, сравниваем продукты и условия конкурентов, следим за изменениями в мобильных приложениях. Это регулярная работа, которая требует постоянной включенности.

Список очень разнообразный, поэтому деление условное.

Потребность в исследовании сама по себе не возникает. Обычно она встроена в бизнес-процесс: запуск нового продукта, рекламная кампания. Такая работа планируется сильно заранее, и мы понимаем, на каком этапе можем быть полезны.
Одна из наших ключевых задач — быть в контексте. Мы все время пытаемся взаимодействовать с разными подразделениями в банке, с продуктовыми командами и с маркетингом, чтобы не они к нам приходили со словами «сделайте», а мы понимали, где и когда можем помочь.
Элемент планирования существует. Мы банк, не можем совсем уж плыть по течению. Бюджет на исследования планируется ещё с осени, поэтому понимание по горизонту есть. Плюс много регулярной активности.
Конечно, бывают срочные запросы, когда что-то резко изменилось на рынке. Но если выбирать между хаосом и планированием, мы ближе все-таки к планированию.

Мы пытаемся участвовать в жизни бизнес-подразделений. Есть регулярные встречи с продуктовыми командами, где мы обмениваемся информацией.
Они рассказывают о своих активностях, мы — о том, что может быть полезно. У продуктовых команд есть демо, где они говорят о своих изменениях и результатах. Мы стараемся на них приходить.
Раз в квартал я делюсь дайджестом проведенных исследований — обычная рассылка, где простым языком рассказываю, что сделала наша команда за минувший квартал. Любой желающий может почитать и написать мне или коллегам, если возникнут вопросы.
За счет такого общего информационного поля рано или поздно происходит мэтч: либо коллеги понимают, что есть подразделение, которое может помочь, и приходят сами, либо мы, узнавая о какой-то активности, предлагаем свои услуги.
Дальше все зависит от команды. Есть ребята, которые четко представляют, что хотят, как и с каким подрядчиком. Это нормальная история, мы с таким работаем. Но даже если заказчик приходит с готовым видением, мы все равно просим заполнить бриф — небольшую табличку, где нужно коротко описать задачу, ожидания, контекст. Это нужно не заказчику, а нам: чтобы зафиксировать точку ноль и формализовать процесс. Если коллегам неудобно заполнять, мы просто встречаемся, проговариваем все вместе и заполняем бриф сами.
Есть те, кто приходит с общей задачей — тогда включаемся мы и выстраиваем процесс так, как считаем правильным. Опять-таки, бриф помогает и здесь: он не про бюрократию, а про то, чтобы у нас была отправная точка и зафиксированные ожидания. Дальше мы предлагаем методологию, подрядчика, сроки и согласовываем следующие шаги.
Бизнес, по большому счету, приходит не за процессом, а за результатом. Поэтому фреймить коллег под единый формат взаимодействия смысла нет. Универсальной истории не существует: банк — большая структура, у всех свои правила игры. Мы просто пытаемся выстроить диалог, комфортный для каждого.

Все зависит от опыта взаимодействия с исследованиями. Бывает, что продуктовая команда раньше работала в другом банке или с конкретным агентством и привыкла к определенному подходу.
Сказать «вы абсолютно не правы, мы так делать не будем» — не совсем правильная история. Но с ожиданиями можно работать.
Утрируя, желание любого заказчика можно сформулировать так: «Хочу подробные рекомендации в формате одного слайда, сегодня до конца дня и желательно бесплатно». Но так получается не всегда.
Поэтому мы предлагаем альтернативы. И это, пожалуй, одна из самых интересных частей нашей работы, потому что за ней стоит не отказ, а поиск варианта, который устроит обе стороны.

Когда мы видим изменения на рынке, нам помогает регулярный мониторинг новостного фона и продуктовых условий.
Например, в последнее время снова стала популярна тема детского банкинга. Много банков пошли в этом направлении, медиа-бюджеты на продвижение этой категории заметно выросли. Если мы такие истории видим и понимаем, что можем помочь, — пусть даже это будет не полноценный ресерч, а сводная аналитика текущих условий на рынке, — мы это предлагаем.
Или другой пример. Мы регулярно собираем данные по процентным ставкам. Ставки меняются очень активно, информация востребована.
И недавно мы пришли к коллегам и сказали: давайте мы не просто будем присылать вам этот мониторинг, а сделаем для вас дашборд. Наш аналитик собрал прототип с нуля. Это не требовало дополнительных затрат, все решала наша команда.
Бизнес очень обрадовался, потому что мы сняли часть их работы. У них не было готового инструмента, а аналогичные готовые предложения на рынке дорогие.
Этот пример показывает, как мы можем отработать ситуацию, когда мы в контексте, понимаем спрос и предлагаем решение.

Мне сложно ответить за всех, я в банке работаю с 2024 года, не могу говорить за период до меня. Но мне кажется, это взаимный процесс. Мы, как исследователи, понимаем необходимость такого взаимоопыления, но и продукты в этой истории заинтересованы.
Мы работаем в департаменте маркетинга, и это скорее культура департамента. Это не исследования одни такие, которые ходят и пытаются быть в курсе происходящего в банке, — скорее весь маркетинг работает по такой схеме. Потому что задачи, которые решает маркетинг, во многом похожи: мы, исследователи, ребята, которые занимаются дизайном, разработкой креатива, планированием рекламы, — это все равно некий саппорт. Он работает на бизнес. Наша задача — помочь бизнесу донести продукты до пользователя.
Со стороны бизнеса я вижу аналогичное движение. Они сами проводят эти демо-дни, сами приходят на встречи. Полагаю, такова культура нашего банка.

У нас небольшая команда, но специализация есть.
Кто-то занимается количественными исследованиями — может и с подрядчиком взаимодействовать, и самостоятельно подготовить инструментарий, провести полный цикл.
Кто-то отвечает за аналитику: анализ данных по клиентской базе, анализ медиаданных. История с дашбордами — тоже инициатива изнутри команды: коллега видел процесс и предложил сделать дашборд для бизнеса.
Ещё один коллега занимается тарифной историей, взаимодействует с подрядчиками по бенчмаркам и мониторингам тарифов.
Поскольку команда небольшая и мы постоянно общаемся, видим, кто над чем работает, можем помогать друг другу и расширять специализацию.

Механику определяем исходя из цели исследования и ресурсов. У банков есть преимущество — собственная клиентская база.
Если нужно опросить своих клиентов, можно отправить пуш в мобильное приложение или позвонить через контакт-центр, — агентство для этого не нужно.
Но есть задачи, где нужен внешний центр экспертизы: найти сложнодоступную аудиторию, провести сложный анализ вроде конджойнта.
Качественные исследования стараемся отдавать агентствам. В команде по ним нет отдельного специалиста. Поговорить с человеком, правильно задать вопрос, услышать невербальную реакцию, уловить, что человек не сказал, — это нужно уметь, этому нужно учиться.
Когда у нас есть запрос на глубинки или фокус-группы, мы всегда ищем подрядчика. Это явный маркер для меня, что нужно привлекать агентство.

У меня есть правило, которое сложилось за годы в исследованиях. Любое исследование, даже самое небольшое, должно иметь три формата отчетности.

• Первый — подробный отчет. Презентация или документ, доступный широкому кругу читателей.
• Второй — встреча с заказчиком. Онлайн или офлайн, неважно. Важно рассказать о результатах и получить обратную связь: насколько информация полезна, понятна, применима, что заказчик планирует делать дальше. Важно убедиться, что ты не работаешь в стол, а работаешь на результат.
• Третий — закрывающее письмо. Короткое саммари с ключевыми тезисами и договоренностями. Может показаться избыточным, но это помогает закрепить результат и вернуться к информации в будущем — самому или коллеге.

Здесь нужно честно определить положение исследовательской команды в бизнес-процессе. Если это отдельная команда, как у нас, надо понимать ее роль, возможности и ограничения.
Такая команда — не чистый бизнес. Мы не создаем продукт, не рекламируем его, не приносим прибыль в чистом виде. К нам нельзя прийти и спросить: «Сколько денег вы принесли компании?».
Хороший исследователь — это независимое лицо. Его задача — собрать информацию и передать ее лицам, принимающим решение: бизнесу, стратегам, руководству.
Это ответственная роль. Нужно иметь смелость сказать бизнесу или руководству, что при принятии определенных решений компания скорее потеряет. И при этом быть достаточно компетентным, чтобы не ввести коллег в заблуждение.
Ключевая ценность такого подразделения — формировать способ мышления, при котором решения принимаются не только на основе своего понимания рынка, но и с опорой на мнение пользователей. Ты — промежуточное звено между пользователем и бизнесом.

Общего архивного доступа ко всем исследованиям в банке нет. Это особенность структуры и доступа к файлам.
На предыдущих местах работы был опыт формирования библиотеки исследований — ресурса, куда выкладывались все материалы, с классификацией и доступом для сотрудников. Сейчас этот формат кажется немного устаревшим.
Моя мечта — репозиторий, который позволит искусственному интеллекту ориентироваться в проведенных исследованиях и сразу отвечать на вопросы. Не «что у нас есть про дебетовые карты», а «какие основные причины, почему люди закрывают дебетовые карты». ИИ на основе уже собранных данных выдает ответ.
Пока это цель, к которой мы хотим прийти. Для обучения модели нужны данные в большом количестве и удобном формате. Но мы думаем над тем, как эту историю реализовать.

ИИ уже способен усилить практически любой этап исследовательского процесса. Как минимум в качестве бустера, который что-то сделает быстрее, качественнее, заберет рутинную работу и высвободит ресурс.
Мы на этом уровне работаем уже давно. Это база: доработать гайд, оптимизировать код для SPSS или Python, закодировать открытые комментарии, транскрибировать интервью. С кем ни общаюсь, все этим пользуются и уже не замечают, что это искусственный интеллект. Это новая нормальность.
Есть и более продвинутый уровень. Например, мы используем ИнсайтЧат для быстрых интервью с ИИ — когда начинаешь показывать результаты, коллеги активно интересуются, как это устроено.
Был и пилот с ещё одним подрядчиком: ребята создали модель, обученную на результатах предыдущих тестов креативов, которая предсказывала лучший дизайн. Мы параллельно провели классический тест через опрос — и победил один и тот же креатив. Такие истории, конечно, впечатляют.
Суперпродвинутый уровень использования ИИ — то, к чему мы пытаемся прийти. Уже есть задумки про собственных агентов, которые закроют часть задач, например, мониторинг продуктовых условий. На суперпродвинутый уровень мы пока не вышли, но, думаю, это дело времени, так как в банковской отрасли ИИ внедряется очень активно.

У меня есть несколько мыслей, они проверены временем.

Есть в этом интервью одна деталь, которая многое объясняет. Евгений не просто работает в банках — ему искренне нравится то, что он делает.
«Мне повезло, я всю жизнь работаю именно в банках. Мне просто нравится пользоваться банковскими картами. Мне нравится изучать мобильное банковское приложение. Мне всегда это было интересно. Этап моего взросления пришелся на период активного развития банковского рынка, — и это всегда было очень классно», — говорит он.
И именно из этого интереса растёт всё остальное. Когда тебе самому интересно, ты не можешь не замечать, что меняется на рынке, что делают другие банки, что происходит с продуктами. Отсюда и инициативные исследования, и желание быть в контексте, и вообще вся эта работа.
«Я радуюсь, когда вижу, как коллеги, с которыми мы вместе вели проект, выходят на демо, рассказывают о запуске продукта и озвучивают выводы, которые были получены в ходе исследования. Неважно, ссылаются на него или нет. Главное, что ты видишь эту связку и понимаешь, как было найдено это решение. Наверное, для исследователя это и есть самая большая радость», — говорит Евгений.
И в этом, кажется, весь смысл.